Construir Design sem impor Design
contexto
Empresa de grande porte, referência em tecnologia, sem Design estruturado como disciplina organizacional.
DESAFIO
Introduzir Design como ferramenta real de resolução de problemas sem impor processos e sem gerar rejeição cultural.
Impacto
- Mudança no modelo de tomada de decisão
- Estrutura cross de Design
- De área de suporte a unidade de receita
resumo
Ao entrar na Inmetrics, encontrei um cenário curioso:
uma empresa grande, madura em tecnologia — sem designers.
Impor processos de Design não era uma opção.
O risco era claro: rejeição, resistência passiva e “antídotos culturais” comuns quando uma disciplina chega tentando se legitimar pela força do método.
O desafio não era ensinar Design.
Era tornar o Design desejável, útil e confiável.
A decisão
Decidi não impor processos nem “evangelizar frameworks”.
A estratégia foi começar pelas dores reais das áreas, indo de time em time, conduzindo:
- workshops
- facilitações
- meetups
- dinâmicas colaborativas
O Design entrou como meio, não como discurso.
Como ferramenta para resolver problemas concretos — não como disciplina a ser defendida.
trade-off
O que abrimos mão
- Processos completos e “by the book”
- Linguagem técnica do design (“designerês”)
- Ritmo previsível e controlado
O risco assumido
- Caminho mais lento e incerto
- Dependência direta da percepção de valor gerada
- Colocar em risco a promessa de que “Design resolve problemas”
Tudo precisava ser adaptado — inclusive práticas que eu já dominava.
Resultado
Da ação isolada à mudança estrutural
O que começou como ações pontuais rapidamente ganhou tração.
Outras áreas passaram a buscar o Design espontaneamente:
- Unidades de Negócio adotaram técnicas de inception para gestão de portfólio
- RH passou a usar dinâmicas de Design Thinking para avaliação de desempenho e benefícios
- CSD virou prática recorrente para alinhamento de times
- A diretoria solicitou dinâmicas de Design para planejamento estratégico
O risco assumido
- Caminho mais lento e incerto
- Dependência direta da percepção de valor gerada
- Colocar em risco a promessa de que “Design resolve problemas”
O jogo virou quando o Design deixou de ser “a área que faz” e passou a ser a forma como a empresa pensa problemas.
O Design foi institucionalizado:
- como área cross dentro da estrutura organizacional
- como oferta formal dentro do portfólio de serviços da companhia
- orçamento destinado a construção de times de design para atuarem na empresa e em seus clientes
Mais importante do que criar um time, foi criar confiança no método — sem depender de imposição hierárquica.
Aprendizado central
Design não se escala por autoridade.
Se escala por utilidade percebida.
Em contextos culturais sensíveis, o papel do líder não é defender o processo —
é adaptá-lo até que ele faça sentido para quem nunca pediu por ele.